SE EU GANHASSE MAIS, PRODUZIRIA MELHOR! – Será?!

A remuneração das pessoas é sempre uma preocupação para os administradores e para a equipe de RH. Quanto as pessoas devem ganhar em sua empresa? Mesmo quando os recursos são abundantes, é difícil estipular o salário ideal. Alguém poderia pensar que salários mais altos motivam os colaboradores a produzir melhores resultados. Porém, evidencias cientificas mostram que a relação entre remuneração, motivação e desempenho é muito mais complexa do que se imagina.

Na verdade, as pesquisas sugerem que, mesmo que deixássemos as pessoas decidirem quanto elas deveriam ganhar, provavelmente isso não seria o fator determinante para melhorar sua produtividade. É quase unanimidade entre os pesquisadores que o salário, por si só, não motiva as pessoas.

Uma pesquisa liderada por Tim Judge revisou 120 anos de dados científicos para resumir os resultados de 92 estudos. O conjunto de dados combinados incluiu mais de 15.000 pessoas e 115 coeficientes de correlação. Os resultados indicam que a associação entre salário e satisfação no ambiente de trabalho é muito rasa. O resultado da pesquisa foi de que a satisfação das pessoas com o seu salário, em grande parte, independe do valor monetário do mesmo. Além disso, uma comparação com várias culturas diferentes revelou que a relação de remuneração com satisfação no trabalho é praticamente a mesma em todos os lugares (por exemplo, não há diferenças significativas entre EUA, Índia, Austrália, Grã-Bretanha e Taiwan).

Um padrão semelhante de resultados surgiu quando os autores realizaram comparações em nível de grupos socioeconômicos distintos. Em suas palavras:

“Employees earning salaries in the top half of our data range reported similar levels of job satisfaction to those employees earning salaries in the bottom-half of our data range” (p.162)

“Os funcionários que recebem salários na metade superior da nossa faixa de dados relataram níveis semelhantes de satisfação no trabalho assim como os funcionários que recebem salários na metade inferior da nossa faixa de dados” (p. 162).

Esses resultados são os mesmos de uma enorme pesquisa de engajamento da Gallup que não relata diferenças significativas no engajamento dos funcionários por nível de remuneração. As descobertas da Gallup são baseadas em 1,4 milhão de funcionários de 192 organizações em 49 setores e 34 países.

Esses resultados têm implicações importantes para a gestão de pessoas, pois se queremos um engajamento de nossos colaboradores, o dinheiro claramente não é a resposta. Em poucas palavras, o dinheiro não compra a produtividade.

Salario como fator desmotivacional

Se o salário não motiva, será que ele desmotiva? A resposta é surpreendente. Alguns pesquisadores argumentam que existe uma tensão natural entre motivação externa e motivação interna, e que as recompensas financeiras podem, em última análise, desmotivar os objetivos internos (por exemplo, diversão, pura curiosidade, aprendizado ou desafio pessoal).

Apesar do grande número de experimentos de laboratório realizados para avaliar esse argumento – conhecido como overjustification effect – ainda não há consenso sobre o grau de desmotivação que os salários mais altos causam. No entanto, dois artigos merecem consideração especial.

O primeiro é uma pesquisa clássica liderada por Edward Deci. Os autores resumiram os resultados de 128 experimentos controlados. Eles destacaram de forma consistente os efeitos negativos dos incentivos externos – desde marshmallows até dólares – na motivação interna. Esses efeitos eram particularmente fortes quando as tarefas eram interessantes ou agradáveis, em vez de chatas ou sem sentido.

Detalhando um pouco a pesquisa, para cada aumento de incentivo externo, a motivação interna para tarefas interessantes diminui em cerca de 25%. Quando as recompensas são tangíveis e previsíveis (se os sujeitos souberem antecipadamente quanto dinheiro extra receberão), a motivação interna diminui em 36%. (Importante salientar que alguns argumentam que para tarefas não interessantes, recompensas externas – como dinheiro – aumentam a motivação. Veja, por exemplo, uma análise feita por Judy Cameron).

A conclusão de Deci foi:

“Strategies that focus primarily on the use of extrinsic rewards do, indeed, run a serious risk of diminishing rather than promoting intrinsic motivation” (p. 659).

“Estratégias que focam principalmente o uso de recompensas externas, de fato, correm um sério risco de diminuir ao invés de promover motivação interna ”(p. 659).

O segundo é um artigo sobre um estudo recente de Yoon Jik Cho e James Perry. Os autores analisaram dados de uma amostra representativa de mais de 200.000 funcionários do setor público dos EUA. Os resultados mostraram que os níveis de envolvimento dos funcionários foram três vezes mais relacionados a motivação interna do que externa, e ainda, que ambas tendem a se anular mutuamente. Em outras palavras, quando os funcionários têm pouco interesse em recompensas externas, sua motivação interna tem um efeito positivo em seus níveis de engajamento. No entanto, quando os funcionários estão focados em recompensas externas, os efeitos da motivação ligadas ao engajamento são significativamente reduzidos. Isso significa que os funcionários internamente motivados são três vezes mais engajados do que os funcionários externamente motivados (por exemplo, por dinheiro).

Ou seja, é muito mais provável que você goste do seu trabalho se você se concentrar no próprio trabalho, e muito menos propenso a gostar se estiver focado em dinheiro. Essa descoberta é verdadeira mesmo com baixos níveis salariais (lembre-se, conforme Gallup e Judge, não há correlação entre engajamento e níveis salariais).

Motivação Interna, é possível?

Essa pesquisa responde também uma outra questão muito interessante: A correlação entre o salário e o comprometimento que alguns colaboradores fazem pode mudar? Ou será que essa é um pensamento inato – algumas pessoas sempre serão mais focadas em recompensas externas enquanto outras serão sempre mais focadas no trabalho em si? Não há uma resposta exata. Mas, minha opinião é que o seu foco depende principalmente da correlação entre seus interesses e habilidades pessoais e as tarefas que lhe foram dadas. Em teoria, não existe pensamento inato. Toda crença de pensamento pode ser maleável. Podemos tentar ensinar as pessoas que se elas se concentrarem em sua tarefa e tentarem identificar aspectos positivos e um sentido no seu trabalho, elas serão mais satisfeitas com o trabalho do que seriam se estivessem focadas apenas nos ganhos externos na realização do mesmo.

Segundo Deci e Gagne (2005) a motivação interna é um fator determinante do desempenho no trabalho muito maior do que a motivação externa – por isso pode-se esperar que a motivação externa inibe não apenas a motivação interna, mas também o desempenho do próprio trabalho. Quanto mais as pessoas se concentram em seus salários, menos elas se concentrarão em satisfazer sua curiosidade intelectual, aprender novas habilidades ou se divertir, essas são, justamente fatores motivacionais internos que fazem as pessoas terem um desempenho melhor.

O fato de que existe pouca evidencia para indicar que o dinheiro realmente nos motiva e uma enorme quantidade de evidencias que sugerem o contrário, que ele na verdade nos desmotiva, a ideia é de que pode haver altos custos ocultos associados as recompensas externas.

É claro que isso não significa que devemos trabalhar de graça. Todos precisam pagar suas contas e prover a sua família, mas, uma vez que as necessidades básicas estejam satisfeitas, os benefícios psicológicos do salário são extremamente questionáveis.

Salário x Bem-estar

Em um famoso artigo os pesquisadores Daniel Kahnneman e Angus Deaton, relataram que, nos Estados Unidos, os níveis de bem-estar emocional aumentam proporcionalmente a remuneração até o salário médio mensal de U$6250 dólares. Após este valor a remuneração não possui mais relação com o bem-estar. Como Arnold Schwarzenegger afirmou certa vez: “O dinheiro não te faz feliz. Agora tenho US $50 milhões, mas fiquei tão feliz como quando eu tinha US $ 48 milhões.”

Mas essa referência não serve para todos. Nossa relação com o dinheiro é altamente subjetiva. De fato, na era na personalização, quando a maioria das coisas pode ser personalizada para atender às nossas necessidades é surpreendente que os sistemas de remuneração existentes ainda sejam baseados na premissa de que o que funciona para uma pessoa também funcionará para todas as outras.

Salário como valor monetário x valor psicológico

Além do seu valor monetário, o salário também tem seu valor psicológico, por isto o significado do dinheiro, ou da quantidade dele é basicamente subjetivo. Por exemplo, há diferenças individuais marcantes na maneira das pessoas pensarem sobre dinheiro. Mais dinheiro, para alguns, pode significar mais poder, mais segurança, mais liberdade ou até mais amor, todos aspectos psicológicos que são atribuídos ao dinheiro. Se as empresas querem motivar seus colaboradores, elas precisam entender o que seus funcionários realmente valorizam – e as respostas são diferentes para cada indivíduo.

Uma pesquisa de Srivastava mostrou que as personalidades dos funcionários são fundamentais na sua relação com o salário. Com a participação de 25 mil pessoas, a conclusão foi de que a personalidade afeta em até 40% na satisfação do trabalho. A ideia foi de que quanto mais emocionalmente estável, extrovertido, agradável ou consciencioso for a personalidade, mais a pessoa tem a tendência de gostar de seu trabalho, independentemente do salário. Mas a pesquisa também afirma que a personalidade do colaborador não é o fator determinante mais importante no seu nível de engajamento. Na verdade, a maior causa organizacional de desligamento do trabalho é a liderança incompetente. Assim, é a personalidade do líder que terá um impacto mais significativo sobre a motivação interna do colaborador e isto terá um impacto determinante sobre se seus colaboradores estarão ou não engajados no seu trabalho.

 

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